Презентация Функция организации

Презентация Функция организации


Предлагаем ознакомиться с содержанием и скачать для редактирования или печати презентацию «Функция организации», содержащую 73 слайда и доступную в формате ppt. Размер файла доклада составляет 496.82 KB

Просмотреть и скачать

Слайды и текст этого доклада

6. Функция организации Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуслав
Рис.1 6. Функция организации Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури
Функция организации Содержание функции организации. Организация взаимодействия и полномочий в органи
Рис.2 Функция организации Содержание функции организации. Организация взаимодействия и полномочий в организации. Типы организационных структур и их эффективное использование.
Функция организации, рис. 3
Рис.3
Организационная структура
Рис.4 Организационная структура
Схема делегирования полномочий по уровням управления
Рис.5 Схема делегирования полномочий по уровням управления
Функция организации, рис. 6
Рис.6
Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучш
Рис.7 Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Виды управленческих полномочий: распорядительные (общие, линейные, функциональные); рекомендательные
Рис.8 Виды управленческих полномочий: распорядительные (общие, линейные, функциональные); рекомендательные; представительские (координационные, контрольно-отчетные); согласительные (предостерегающие, блокирующие).
Распорядительные полномочия Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право
Рис.9 Распорядительные полномочия Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.
Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом
Рис.10 Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.
Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:
Рис.11 Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:
Согласительные полномочия : предостерегающие полномочия. блокирующие (параллельные) полномочия.
Рис.12 Согласительные полномочия : предостерегающие полномочия. блокирующие (параллельные) полномочия.
Ответственность Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пере
Рис.13 Ответственность Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Функция организации, рис. 14
Рис.14
Функция организации, рис. 15
Рис.15
Функция организации, рис. 16
Рис.16
Функция организации, рис. 17
Рис.17
Концепция делегирования Д. Стокмана
Рис.18 Концепция делегирования Д. Стокмана
Как определить объем полномочий менеджера
Рис.19 Как определить объем полномочий менеджера
1. "У персонала и так очень много работы» Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, я
Рис.20 1. "У персонала и так очень много работы» Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например: "Персонал не следует нагружать дополнительной работой". "У всех и так уже много обязанностей". "Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу". "Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)". "У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы".
Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью? Соответствуе
Рис.21 Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью? Соответствует ли ваша работа вашей квалификации? Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна? Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку? Насколько эффективны новые процедуры? Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.
2. "Персонал не способен это сделать» В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знан
Рис.22 2. "Персонал не способен это сделать» В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания? Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд? В чем заключаются ваши образовательные потребности? Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?
3. "Персонал не хочет это делать" Может быть, это происходит потому, что ваш собственный с
Рис.23 3. "Персонал не хочет это делать" Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу? Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот? Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения. Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди? Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?
4. "Мне некому делегировать эту работу» Какие задачи и процедуры являются излишними? Масштабы в
Рис.24 4. "Мне некому делегировать эту работу» Какие задачи и процедуры являются излишними? Масштабы выполнения каких задач можно сократить? Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга? Что необходимо сделать для повышения производительности труда?
5. "У меня нет прав для делегирования полномочий» Соответствуют ли ваши должностные обязанности
Рис.25 5. "У меня нет прав для делегирования полномочий» Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам? Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов? Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов? Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?
6. "У меня нет времени, чтобы объяснить это» "Я сам(а) сделаю это быстрее". "Есл
Рис.26 6. "У меня нет времени, чтобы объяснить это» "Я сам(а) сделаю это быстрее". "Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это".
7. "Лучше, если я сделаю это сам(а)» "Одна мысль, что я единственный человек, который може
Рис.27 7. "Лучше, если я сделаю это сам(а)» "Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы". "Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным". "Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу". "Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу". "Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным". "Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично".
Залог успеха при делегировании Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
Рис.28 Залог успеха при делегировании Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала. Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх. Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели. Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов. Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов. Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.
Вопросы для интервью Коротко опишите, что вы делаете Что из этого вы хотели бы делегировать (целиком
Рис.29 Вопросы для интервью Коротко опишите, что вы делаете Что из этого вы хотели бы делегировать (целиком или хотя бы часть задачи)? Кому вы могли бы это делегировать? Почему сейчас не получается делегировать?
Действия по делегированию
Рис.30 Действия по делегированию
Принципы оптимального делегирования полномочий
Рис.31 Принципы оптимального делегирования полномочий
Уровень развития (зрелости) сотрудников в зависимости от компетентности и заинтересованности
Рис.32 Уровень развития (зрелости) сотрудников в зависимости от компетентности и заинтересованности
Модель Херси и Бланшара
Рис.33 Модель Херси и Бланшара
Стили лидерства, подходящие для разных уровней развития сотрудников
Рис.34 Стили лидерства, подходящие для разных уровней развития сотрудников
Функция организации, рис. 35
Рис.35
Рекомендации по эффективному делегированию
Рис.36 Рекомендации по эффективному делегированию
Что можно и нужно делегировать Рутинную работу Работу, которую может выполнить кто-нибудь, кто зараб
Рис.37 Что можно и нужно делегировать Рутинную работу Работу, которую может выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас (если на 75% как вы, то надо делегировать) Задания, в которых вы менее компетентны, чем ваши подчиненные Задания, которые способствуют профессиональному росту подчиненных Задания, которые добавят разнообразия в деятельность подчиненных Задания, дающие возможность проявить творчество
Что нельзя делегировать Вопросы, касающиеся стратегического планирования Проблемы этики и групповые
Рис.38 Что нельзя делегировать Вопросы, касающиеся стратегического планирования Проблемы этики и групповые нормы Подбор подчиненных (за руководителем – окончательный выбор, первичный отбор можно делегировать) Контроль и оценка результатов (контроль процесса можно поручить кому-то) Определение вознаграждения Дисциплинарные меры Решение крупных финансовых вопросов Задачи, связанных с конфиденциальной информацией В некоторых случаях контакты с VIP-клиентами и партнерами (там, где важен статус лица, ведущего переговоры)
Упражнение «Подарок» Высокий уровень делегирования Руководитель мотивирует подчиненного, сообщает о
Рис.39 Упражнение «Подарок» Высокий уровень делегирования Руководитель мотивирует подчиненного, сообщает о цели задания, дает ему возможность самостоятельно принять решение о том, какой подарок купить, где именно, и как его доставить. Характерно невмешательство в деятельность подчиненного во время выполнения задания, передача ответственности сотруднику, право принять альтернативное решение. Он может проявить инициативу и творчество.
Упражнение «Подарок» Пример Друг мой, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело: купить
Рис.40 Упражнение «Подарок» Пример Друг мой, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело: купить подарок нашему коллеге на юбилей. Зная, что ты любишь готовить подарки, зная твою готовность помочь, я прошу тебя зайти в магазин и купить подарок на собранную сумму. празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам приобрести то, что мы решили, не удастся, обязательно купи что-то аналогичное. я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю.
Упражнение «Подарок» Средний уровень делегирования Сообщается конкретный вариант решения задачи (что
Рис.41 Упражнение «Подарок» Средний уровень делегирования Сообщается конкретный вариант решения задачи (что именно купить), но предоставляется право выбора способа решения (где купить и как доставить). Данный уровень характеризуется недостаточно полным информированием подчиненного о задании.
Упражнение «Подарок» Пример Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить вас на соб
Рис.42 Упражнение «Подарок» Пример Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение - купить бытовую технику и цветы.
Упражнение «Подарок» Низкий уровень делегирования Цель поставлена очень точно, до мелочей. Руководит
Рис.43 Упражнение «Подарок» Низкий уровень делегирования Цель поставлена очень точно, до мелочей. Руководитель постоянно контролирует подчиненного, вмешивается по любому поводу, сотрудник выступает только в роли исполнителя, а не самостоятельного специалиста. О каждом своем решении или возникшей сложности он обязан сообщить начальнику. Характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель объясняет не цель, а способ ее достижения. Подчиненный может не понимать ее значимости. Низкий уровень делегирования полномочий приводит к загруженности управленца и уменьшению эффективности его деятельности.
Упражнение «Подарок» Пример «Не забудь! 1. Адрес: Театральная пл. , 8. 2. Магазин «Дом и уют». 3. Ле
Рис.44 Упражнение «Подарок» Пример «Не забудь! 1. Адрес: Театральная пл. , 8. 2. Магазин «Дом и уют». 3. Левый вход. 4. Открывать от себя. 5. продавец - Володя. 6. Скажи, что ты от меня - он все сделает. 7. В понедельник не забудь прийти на работу. 8. покупку принеси с собой. 9. по прибытии - доложить!
Ситуационные факторы проектирования организации
Рис.45 Ситуационные факторы проектирования организации
Функция организации, рис. 46
Рис.46
Функция организации, рис. 47
Рис.47
Функция организации, рис. 48
Рис.48
6. 3. Типы организационных структур и их эффективное применение.
Рис.49 6. 3. Типы организационных структур и их эффективное применение.
Функция организации, рис. 50
Рис.50
Функция организации, рис. 51
Рис.51
Функция организации, рис. 52
Рис.52
Сложная линейная схема управления
Рис.53 Сложная линейная схема управления
Функциональная схема управления
Рис.54 Функциональная схема управления
Линейно-штабная схема управления
Рис.55 Линейно-штабная схема управления
Функция организации, рис. 56
Рис.56
Линейно-функциональная структура Функциональная структура –это структура ,в которой должностные пози
Рис.57 Линейно-функциональная структура Функциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемые ими функции. Основные функции: сбыт, производство, закупка, финансирование, общее управление (операции связанные с наймом персонала) Дополнительные функции: учет, исследования и разработки, обеспечение безопасности, управление персоналом (заработная плата)
Функция организации, рис. 58
Рис.58
Дивизиональная структура: Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) ры
Рис.59 Дивизиональная структура: Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия.
Продуктовая дивизионная структура
Рис.60 Продуктовая дивизионная структура
Дивизиональная структура
Рис.61 Дивизиональная структура
Региональная дивизионная структура
Рис.62 Региональная дивизионная структура
Глобально ориентированная региональная структура
Рис.63 Глобально ориентированная региональная структура
Одна из разновидностей проектных структур управления
Рис.64 Одна из разновидностей проектных структур управления
Укрупненная схема матричной структуры управления
Рис.65 Укрупненная схема матричной структуры управления
Функция организации, рис. 66
Рис.66
Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура
Рис.67 Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура формируется вокруг базовых процессов( разработка новых изделий, производство и сбыт); -плоская иерархия (возможен полный отказ от иерархии и обособление функциональных и штабные функций); -устраняются работы , которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; -минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; -основой являются межфункциональные рабочие группы; -основной критерий эффективности - удовлетворение конкретных потребителей. Компаниями горизонтального типа являются компании эдхократические и многомерные.
Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в ма
Рис.68 Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в матричных структурах) ресурсы и результаты, а также такие дополнительные измерения как территория, рынок и потребитель. Такие предприятия называют « предприятие в предприятии». Основой является автономная рабочая группа, которая получает статус центра прибыли или являюшаяся самостоятельной компанией. Каждое подразделение может быть организовано , как и организация в целом. Преимущества : -отсутствие необходимости в проведении каких-либо организаций с целью изменения приоритетности; -подразделения можно создать или ликвидировать без серьезных изменений других подразделений; -благоприятная ситуация для делегирования полномочий; -предотвращение выполнения псевдоработ: -предотвращение возникновения бюрократии; -измеряемая мера эффективности – получение прибыли. Структуры горизонтального типа
Функция организации, рис. 69
Рис.69
Функция организации, рис. 70
Рис.70
Функция организации, рис. 71
Рис.71
Функция организации, рис. 72
Рис.72
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер организации и степень разнообразия ее д
Рис.73 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер организации и степень разнообразия ее деятельности географическое размещение организации технология отношение к организации руководителей и сотрудников динамизм внешней среды стратегия реализуемой организацией


Скачать презентацию